Tipo de proyectos: Noticias y Artículos

Costa Rica se ha erigido como un destino destacado para la inversión extranjera directa (IED) en las últimas décadas. Con una política de inversión transparente y clara, el país se ha posicionado como un socio de confianza para las empresas multinacionales. Pero, al igual que cualquier mercado emergente, invertir en Costa Rica viene con su propio conjunto de oportunidades y desafíos.

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En el ámbito de la construcción y diseño arquitectónico, el desarrollo de un proyecto involucra múltiples etapas, desde la concepción inicial hasta la conclusión y entrega al cliente. La irrupción de la tecnología ha modificado la manera en que estos proyectos se abordan, siendo BIM (Building Information Modeling) y VDC (Virtual Design and Construction) dos herramientas esenciales en esta transformación.

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Costa Rica, conocido mundialmente por sus maravillas naturales, también ha emergido como un líder en la fabricación y exportación de dispositivos médicos. Las zonas francas han desempeñado un papel esencial en la consolidación de esta industria, brindando ventajas competitivas y convirtiendo al país en un referente a nivel global.

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Artículo de opinión publicado en periódicos físicos y digitales el 4 de febrero del 2022

Costa Rica, nos estamos quedando atrás… (larepublica.net)

Nuestro pequeño país ha logrado evolucionar de una economía principalmente agroexportadora de los 50’s, a una economía diversificada. Además de agro, hemos aprendido a ser un competidor mundial en turismo, la exportación de dispositivos tecnológicos y una amplia variedad de Servicios.

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Hay un momento en cada expansión industrial donde el equipo de operaciones empieza a notar que algo no está cuadrando. Los plazos se empiezan a correr. Los costos suben más de lo previsto. Los contratistas esperan respuestas que nadie tiene claro quién debe dar.

Ese momento casi nunca aparece de la nada. Casi siempre tiene una causa raíz: las decisiones que definían el alcance del proyecto se tomaron demasiado tarde, o nunca se tomaron del todo.

El problema no es la construcción. Es lo que pasa antes.

Una expansión de planta o bodega parece simple desde afuera: se construye lo que se necesita. Pero entre la decisión de crecer y el primer día de operación hay una cadena de definiciones que tienen que tomarse en el orden correcto.

¿Cuál es el layout que optimiza el flujo de producción? ¿Qué estándares regulatorios aplican? ¿Cómo se integra la nueva infraestructura con la operación existente sin interrumpirla? ¿Quién aprueba los cambios cuando aparecen?

Cuando esas preguntas no tienen respuesta antes de arrancar, el proyecto las responde igual, pero en medio de la ejecución, con tiempo y presupuesto ya comprometidos.

El costo de definir tarde

Cada semana que el equipo de construcción espera una decisión tiene un costo. Cada cambio que se introduce después del diseño tiene un costo mayor que si se hubiera resuelto antes. Cada contratista que trabaja con información incompleta genera retrabajo.

Lo que en papel parece un proyecto de 6 meses termina siendo de 10. Lo que en el presupuesto inicial tenía un margen razonable termina ajustado o roto.

No porque nadie haya hecho bien su trabajo. Sino porque el proceso de toma de decisiones no estaba estructurado para la velocidad que requería el proyecto.

Lo que cambia cuando hay una dirección de proyecto desde el inicio

Cuando una expansión industrial tiene un equipo de gerencia de proyecto involucrado desde las etapas tempranas, el rol no es solo coordinar la construcción. Es garantizar que las decisiones críticas de diseño, de proceso y de presupuesto ocurran en el momento correcto.

Eso significa que cuando arrancan los contratistas, el proyecto ya tiene claridad. Y cuando aparecen imprevistos, porque siempre aparecen, hay un proceso definido para resolverlos sin detener la obra.

A lo largo de 19 años y más de 132 proyectos gerenciados, esa es la diferencia que más impacta el resultado final: no la calidad del diseño ni la experiencia del constructor, sino cuándo y cómo se tomaron las decisiones que lo definían.

El crecimiento de una operación industrial tiene un punto de quiebre que no siempre se ve venir. La demanda sube, el equipo crece, la producción se intensifica. Y en algún momento, la infraestructura que se construyó para una escala anterior empieza a frenar la que viene.

Ese momento no es una crisis de construcción. Es una crisis de decisión.

El síntoma visible no es el problema real

Cuando una planta empieza a sentir que el espacio ya no alcanza, la reacción natural es buscar una solución de espacio: ampliar una bodega, agregar un turno, reorganizar el layout. Soluciones que resuelven el síntoma inmediato pero no necesariamente el problema de fondo.

El problema de fondo casi siempre es este: la infraestructura nunca se diseñó para crecer. Se diseñó para operar en el momento en que se construyó.

Eso no es un error de diseño. Es una consecuencia normal de cómo crecen las empresas. Pero tiene un costo real cuando el crecimiento llega y la infraestructura no está lista para recibirlo.

Lo que cuesta improvisar la expansión

Una expansión que no se planifica con anticipación termina compitiendo con la operación en curso. La obra interrumpe flujos productivos. Los tiempos se alargan porque hay decisiones que no se tomaron antes. El presupuesto crece porque los cambios en medio de la ejecución siempre cuestan más que los cambios en papel.

Y mientras eso ocurre, la operación que motivó la expansión, el crecimiento que había que capturar, sigue esperando.

Planificar la infraestructura como parte de la estrategia de crecimiento

Las empresas industriales que mejor ejecutan sus expansiones tienen algo en común: no esperan a que la infraestructura sea el cuello de botella para empezar a planificarla. La evalúan como parte de su plan de crecimiento, con la misma disciplina con que evalúan la inversión en maquinaria o en talento.

Eso implica hacer las preguntas correctas con tiempo: ¿la infraestructura actual aguanta los próximos 3 años de crecimiento proyectado? ¿Qué se necesita desarrollar o adaptar para que la operación escale sin fricciones? ¿Cuál es el costo real de esperar?

Un análisis de factibilidad hecho con anticipación no es un gasto, es la diferencia entre una expansión que se ejecuta en tiempo y costo y una que se improvisa bajo presión.

Lo que hemos visto en 19 años es consistente: la infraestructura que se planifica como parte de la estrategia de crecimiento rara vez falla. La que se resuelve como respuesta a una crisis, casi siempre cuesta más de lo que debería.